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TEMPO PRIMO

Tal vez sea porque en Valencia todos los meses de julio, durante la Feria de su mismo nombre, se organiza el Certamen Internacional de Bandas de Música Ciudad de Valencia, o tal vez sea porque esa faceta del músico que fui en su día no se ha diluido en su totalidad o incluso porque hace unos días se ha graduado la primera promoción Bercklee en su campus de Valencia. El caso es que llevo unos días preguntándome por el estilo de dirección de las empresas y no empresas, factor que desde mi punto de vista hace que, pese a la crisis, existan quienes estén creciendo y quienes no. Y tal vez la respuesta se encuentre en el paralelismo que existe entre una orquesta y una empresa.

La primera pregunta que me hago es por qué, si la partitura es la misma y los instrumentos musicales los mismos (marcas y calidad aparte), la misma obra suena diferente en función de la orquesta que la interpreta. Se puede alegar que la calidad y formación de los músicos es distinta, y es cierto, y sin embargo me pregunto también por qué una misma orquesta con los mismos músicos y los mismos instrumentos suena completamente diferente al ser dirigidas por directores distintos. Me pregunto por qué la Filarmónica de Viena o Berlín suenan distintas al ser dirigidas por los grandes maestros como Leonard Berstein, Zubin Mehta, Herbert Von Karajan, Daniel Barenboim, Lorin Maazel o Enrique García Asensio. E incluso por qué suenan distintas, en momentos distintos de tiempo, orquestas dirigidas por un mismo director si los músicos siguen siendo los mismos y la partitura también.

Conclusión: el factor diferencial clave está en la dirección, en la batuta de mando.

Sin ánimo de ser exhaustivo, entre las funciones de un Director de Orquesta están las de interpretación de la partitura u obra en su conjunto. He dicho interpretación, pues sólo el autor de la obra sabe lo que ha plasmado o querido plasmar realmente en ella. El resto interpreta. Y en la interpretación existen valoraciones subjetivas. Igualmente el Director es un coordinador de la instrumentalidad y de la afinación, debe llevar el “tempo” (ritmo) e indicar las entradas así como marcar los acentos y matices. Y sobre todo debe conocer como se ejecutan todos los instrumentos de la orquesta, sin necesariamente saber “tocarlos todos” ni ser un virtuoso de ninguno de ellos. Y todo ello ANTES de la puesta de gala. Es un trabajo diario de ensayos y previo al gran día, hasta el punto que el día del estreno su figura es casi prescindible.

En resumen, una obra ES lo que su Director de Orquesta QUIERE QUE SEA. Que quieren que les diga, si sustituimos algunas palabras clave como músico por trabajador, interpretación de la partitura por interpretación del entorno (interno y externo), coordinación instrumental por coordinación departamental, ensayo por formación etc, nos encontramos ante un paralelismo total entre las funciones de un Director de Orquesta y un Manager General. Tal vez sea por esto, por su Director General, por lo que hay algunas empresas con el agua al cuello y otras que no. O Gobiernos con el agua al cuello y otros que no.

¿Y por qué estaré yo pensando en esto, señor?

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REINO SOLEDAD

El pasado viernes 11/01/2013 fue enterrado en la intimidad familiar Manuel Mota, 46 años y director creativo del grupo Pronovias a la que se dedicó como tal los últimos 23 años. A estas alturas ya se sabe que ha sido un suicidio. Lo importante, para mi, no es la virulencia del suicidio en si mismo, ni las formas (se ha clavado un cuchillo directamente en el corazón, nada de barbitúricos ni sedantes) ni en el lugar elegido (los lavabos de un Centro de Salud, nada de la tranquilidad del hogar ni similar). Lo importante es el fondo del mismo. Y aquí no soy neutral, aviso con antelación. Parece ser que el Sr. Mota hacía relativamente poco que se había reincorporado a sus funciones en la empresa, después de un año de baja por depresión. Y todo parece indicar, que el suicidio, emocionalidad familiar aparte, es consecuencia de un proceso de stress laboral, según declaraciones de su hermana como consecuencia de un “monstruo”. Entendemos o quiero entender que ese “monstruo” no es otro que el Sr. Palatchi, propietario de la correspondiente firma. El tiempo dirá si lo es o no.

No se como terminará el asunto ni si habrá culebrón para largo. Desde un punto de vista racional es complicado entender que una persona con un sueldo de 500.000 euros anuales y un prestigio profesional destacado y reconocido sufra de “acoso” o “stress” laboral. Y más en los tiempos que corren. Y sin embargo, es más que posible. Gotas que van llenando un vaso hasta el derramamiento total. Empiezas a cuestionarte si lo que haces tiene algún sentido, si sirve para algo, vas acumulando sensaciones encontradas, la mayoría negativas, te vas auto minando tu propia moral, hasta sentirte un mierda completo. Va por dentro, y pones buena cara al mal tiempo. Las señales son muy sutiles, apenas perceptibles. Pero empiezas a no ser tú. Y tu ego te impide abrirte y buscar ayuda. Continúa tu día a día pero las señales son cada vez más fuertes. Suena su voz y tu mente se bloquea. Incapaz de pensar. Llega un correo electrónico y un escalofrío recorre tu espalda, te tensa, te contrae. Mentalmente te anula. Y así día tras día. Hasta que revientas.

Estamos sumidos en una etapa caótica, virulenta, de grandes y rápidos cambios. Entiendo que este entorno turbulento genera tensión, máxime si solo se mira la cuenta de resultados y el beneficio, y se quiere seguir manteniendo el nivel del mismo. Al final terminas cruzando esa sutil línea existente entre la “exigencia” y “la presión”. Un directivo tiene que ser capaz de adaptarse y adaptar a su equipo al nuevo entorno. Liderazgo que llaman algunos. Y un buen directivo tiene que ser capaz de tratar con un equipo humano mucho más experto que él en cada una de las facetas y conocimientos de su profesión. Ese es, en la actualidad, probablemente uno de los grandes generadores de stress laboral, esa incapacidad del superior de gestionar equipos mucho mas preparados que él, tanto formativa como profesionalmente.

En el mundo de la moda, la gestión de la creatividad es uno de los apartados fundamentales en la cadena de valor de la firma. Y además es un sector sujeto al capricho del consumidor, a su compra emocional y los cambios que se están produciendo en la sociedad, en los gustos de los consumidores, en sus principios básicos de compra son muy, muy grandes. En el caso de Pronovias, sacar 5 colecciones nuevas al año ya es de por si suficiente presión. Manuel Mota era un creativo, el equivalente en Pronovias a Tom Ford en Gucci. No tratemos de medir a un creativo con cuenta de resultados y aprendamos a saber gestionarlos. Sirva de lección.

ASPECTOS OLVIDADOS.

Hoy una entrada “comparada” por aquello de aprender de otras fuentes pero estrechamente relacionada con el tan cacareado trabajo en equipo y liderazgo empresarial.

El pasado domingo se disputó el Gran Premio de Malasia de Fórmula 1 en el circuito de Sepang (precioso en su totalidad, diseño e instalaciones). Como ya saben, y si no lo sabían ya lo saben desde ahora, el ganador fue Fernando Alonso. Lección de pilotaje, de genialidad y de casta. Así lo reconoce toda la prensa mundial, tifossis italianos con mas orgullo todavía, pues el Ferrari deja bastante que desear. Por si alguno no la ha visto, la puede ver en la pagina web de Antena3 televisión. Me voy a aprovechar de esta carrera y la voy a utilizar para extraer 3 aspectos o lecciones casi olvidadas hoy en día en el mundo empresarial. Podría extraer muchos mas, pero me quiero centrar en estos tres exclusivamente.

Lección primera: en entornos inciertos o cambiantes, existen oportunidades de mejora. Es cierto, la carrera de Sepang se disputó en condiciones climatológicas cambiantes, hasta el extremo de que se tuvieron que utilizar los 3 tipos de neumáticos, de lluvia extrema (se paró la carrera durante un periodo de tiempo, pues era tal la cantidad de agua en pista, que los coches hacían aquaplanning no porque los neumaticos no pudieran evacuar el agua, sino por el suelo plano de coche que ejercía efecto “flotador” en el agua), mixtos y los slicks. Ahí se demostró el efecto del piloto, las manos del mismo. Con seguridad absoluta, a igualdad de pilotaje, el mejor coche suele terminar primero. Pero con condiciones adversas la maquina pasa a un segundo plano y lo relevante es el piloto. Los hay que se arrugan y los hay que emergen. En el mundo empresarial ocurre lo mismo, ante entornos inciertos o cambiantes, hay quien se arruga o continua haciendo lo mismo de la misma manera. Otros, por contra, emergen y demuestran su verdadero valor. Caso de Nokia, otrora lider indiscutible de telefonía móvil a nivel mundial, y actualmente con un porcentaje casi, casi residual. Y en contra, Samsung o Apple. El entorno cambió, se paso del movil al Smartphone. Hubo quien lo vió y actuó en consecuencia. Otros no.

Lección segunda: las actividades de back office te pueden permitir tener una ventaja competitiva. El equipo Ferrari, en esa carrera, consiguió realizar unos cambios de neumáticos, unos pit stops que llaman, en tiempos mínimos. Durante el campeonato del 2011 ese fue uno de los puntos negros del equipo. En este pasado gran premio de Sepang 2012, en esas paradas para cambiar neumáticos, consiguieron 4.2 segundos de ventaja sobre Sauber (Sergio Pérez), 8.0 segundos sobre Mc Laren (Hamilton) y 3,9 segundos sobre Red Bull (Webber). Esos tiempos, en F1, son un  mundo. En el mundo empresarial estas actividades de back office son, en la mayoría de empresas, “secundarias”. Hay que cuidar esas actividades en la cadena de valor. Y hay que revisar los procesos, buscando la mayor eficiencia posible. No son un “coste”. Son actividades con aporte de valor. Cada empresa debe tener su propia cadena de valor definida y escrita. En Ferrari lo saben bien.

Lección tercera: hay que estar pendiente de los nuevos competidores. ¿Saben quien fue el segundo en la carrera?. Un tal Sergio Perez, mexicano, piloto de Sauber, 22 añitos, segunda temporada en la F1. Otro que hizo la carrera de su vida hasta el momento. Y apunto estuvo de terminar primero. Los grandes, los punteros, los lideres, los de siempre, atrás. Y lo que es peor, con un ritmo inferior. Desgraciadamente en el mundo de la empresa se tiende a menospreciar a los nuevos actores del mercado. Desde el púlpito no se huele el  asfalto. Y cuando te quieres dar cuenta, te han relegado a una posición segundona. Vienen con hambre, y no hay nada mejor que el hambre para agudizar el ingenio. Actualmente, no es el grande el que se come al pequeño, es el rápido el que se come al lento. Que se lo pregunten a Google, que no consigue hacer que despegue Google+ frente a Facebook.