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TEMPO PRIMO

Tal vez sea porque en Valencia todos los meses de julio, durante la Feria de su mismo nombre, se organiza el Certamen Internacional de Bandas de Música Ciudad de Valencia, o tal vez sea porque esa faceta del músico que fui en su día no se ha diluido en su totalidad o incluso porque hace unos días se ha graduado la primera promoción Bercklee en su campus de Valencia. El caso es que llevo unos días preguntándome por el estilo de dirección de las empresas y no empresas, factor que desde mi punto de vista hace que, pese a la crisis, existan quienes estén creciendo y quienes no. Y tal vez la respuesta se encuentre en el paralelismo que existe entre una orquesta y una empresa.

La primera pregunta que me hago es por qué, si la partitura es la misma y los instrumentos musicales los mismos (marcas y calidad aparte), la misma obra suena diferente en función de la orquesta que la interpreta. Se puede alegar que la calidad y formación de los músicos es distinta, y es cierto, y sin embargo me pregunto también por qué una misma orquesta con los mismos músicos y los mismos instrumentos suena completamente diferente al ser dirigidas por directores distintos. Me pregunto por qué la Filarmónica de Viena o Berlín suenan distintas al ser dirigidas por los grandes maestros como Leonard Berstein, Zubin Mehta, Herbert Von Karajan, Daniel Barenboim, Lorin Maazel o Enrique García Asensio. E incluso por qué suenan distintas, en momentos distintos de tiempo, orquestas dirigidas por un mismo director si los músicos siguen siendo los mismos y la partitura también.

Conclusión: el factor diferencial clave está en la dirección, en la batuta de mando.

Sin ánimo de ser exhaustivo, entre las funciones de un Director de Orquesta están las de interpretación de la partitura u obra en su conjunto. He dicho interpretación, pues sólo el autor de la obra sabe lo que ha plasmado o querido plasmar realmente en ella. El resto interpreta. Y en la interpretación existen valoraciones subjetivas. Igualmente el Director es un coordinador de la instrumentalidad y de la afinación, debe llevar el “tempo” (ritmo) e indicar las entradas así como marcar los acentos y matices. Y sobre todo debe conocer como se ejecutan todos los instrumentos de la orquesta, sin necesariamente saber “tocarlos todos” ni ser un virtuoso de ninguno de ellos. Y todo ello ANTES de la puesta de gala. Es un trabajo diario de ensayos y previo al gran día, hasta el punto que el día del estreno su figura es casi prescindible.

En resumen, una obra ES lo que su Director de Orquesta QUIERE QUE SEA. Que quieren que les diga, si sustituimos algunas palabras clave como músico por trabajador, interpretación de la partitura por interpretación del entorno (interno y externo), coordinación instrumental por coordinación departamental, ensayo por formación etc, nos encontramos ante un paralelismo total entre las funciones de un Director de Orquesta y un Manager General. Tal vez sea por esto, por su Director General, por lo que hay algunas empresas con el agua al cuello y otras que no. O Gobiernos con el agua al cuello y otros que no.

¿Y por qué estaré yo pensando en esto, señor?

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¿NUEVO CAMINO?

Escribió John P. Kotter, en uno de sus múltiples libros sobre liderazgo, que “liderazgo es diferente de la dirección, pero no por las razones que generalmente se suponen. No tiene nada que ver con tener carisma u otras exóticas cualidades personales. No es privilegio de unos pocos ni es necesariamente mejor que la dirección o un sustitutivo de ella”.

Continuaba así:

“Casi todas las grandes empresas están, hoy en día, sobredirigidas y sublideradas. Algunos pueden llegar a ser buenos directores, pero no a convertirse en líderes. Otros tiene gran capacidad de liderazgo, pero no logran ser buenos directores”.

Y añadía:

“Dirigir es gestionar la complejidad. Liderar es gestionar el cambio.”

¿Y porqué escribo yo esto y me acuerdo ahora del Sr. Kotter?

Todo empezó con el Sr. Mou alias “special one”. Tres años en el banquillo madridista, y un palmarés un tanto ridículo. Desde luego no comparable con el del Sr. Guardiola (éste si, SEÑOR con mayúsculas) y lejos de las expectativas que se depositaron en su figura: la tan añorada “décima”.Yo creo que hubiese terminado de la misma manera. Se le contrató y se le otorgó el poder total para que liderara un cambio. Sin embargo, él lo midió en base a la consecución de resultados.  ¿Líder o gestor?. Y luego continuó con la entrevista al Sr. Aznar en su cadena de Tv amiga a la par que nos enteramos que el Sr. Rajoy se reunía, ese mismo día en Moncloa, con el Sr. González. En este caso, si lo tengo claro, Aznar gestor, González, líder. Rajoy, no coment. Y cada vez mas, desde diferentes medios de comunicación nacionales y no nacionales, se repiten las palabras “falta de liderazgo”. Ya ni Obama. Inmersos en una crisis económica (y social y moral que añado yo) que va ya para su sexto año, surgen peticiones de “lideres” por una parte y de “gestores” por otra (tecnócratas que es mas “cool”). Es cierto, estamos sobredirigidos y subliderados. Esta crisis, que algunos se empeñan en catalogarla exclusivamente como “económica”, está haciendo saltar muchos resortes tanto macro como microeconómicos. Y, además, de índole personal, de comportamiento, de psiquis. No, no es una crisis económica, ni un cambio de ciclo. Es un final, como lo fue la Gran Depresión o la época posterior a la Segunda Guerra Mundial. Y para ello no necesitamos gestores, necesitamos líderes. Pero ¿donde están?

PD.- Fin de la trilogía del Sr. Grey. Y fin de las memorias del Sr. Aznar. Cambiamos de partitura y nos pasamos a algo diferente, El asesino del láser de Gellert Tamas, historia real del mayor asesino en serie de Suecia.

REINO SOLEDAD

El pasado viernes 11/01/2013 fue enterrado en la intimidad familiar Manuel Mota, 46 años y director creativo del grupo Pronovias a la que se dedicó como tal los últimos 23 años. A estas alturas ya se sabe que ha sido un suicidio. Lo importante, para mi, no es la virulencia del suicidio en si mismo, ni las formas (se ha clavado un cuchillo directamente en el corazón, nada de barbitúricos ni sedantes) ni en el lugar elegido (los lavabos de un Centro de Salud, nada de la tranquilidad del hogar ni similar). Lo importante es el fondo del mismo. Y aquí no soy neutral, aviso con antelación. Parece ser que el Sr. Mota hacía relativamente poco que se había reincorporado a sus funciones en la empresa, después de un año de baja por depresión. Y todo parece indicar, que el suicidio, emocionalidad familiar aparte, es consecuencia de un proceso de stress laboral, según declaraciones de su hermana como consecuencia de un “monstruo”. Entendemos o quiero entender que ese “monstruo” no es otro que el Sr. Palatchi, propietario de la correspondiente firma. El tiempo dirá si lo es o no.

No se como terminará el asunto ni si habrá culebrón para largo. Desde un punto de vista racional es complicado entender que una persona con un sueldo de 500.000 euros anuales y un prestigio profesional destacado y reconocido sufra de “acoso” o “stress” laboral. Y más en los tiempos que corren. Y sin embargo, es más que posible. Gotas que van llenando un vaso hasta el derramamiento total. Empiezas a cuestionarte si lo que haces tiene algún sentido, si sirve para algo, vas acumulando sensaciones encontradas, la mayoría negativas, te vas auto minando tu propia moral, hasta sentirte un mierda completo. Va por dentro, y pones buena cara al mal tiempo. Las señales son muy sutiles, apenas perceptibles. Pero empiezas a no ser tú. Y tu ego te impide abrirte y buscar ayuda. Continúa tu día a día pero las señales son cada vez más fuertes. Suena su voz y tu mente se bloquea. Incapaz de pensar. Llega un correo electrónico y un escalofrío recorre tu espalda, te tensa, te contrae. Mentalmente te anula. Y así día tras día. Hasta que revientas.

Estamos sumidos en una etapa caótica, virulenta, de grandes y rápidos cambios. Entiendo que este entorno turbulento genera tensión, máxime si solo se mira la cuenta de resultados y el beneficio, y se quiere seguir manteniendo el nivel del mismo. Al final terminas cruzando esa sutil línea existente entre la “exigencia” y “la presión”. Un directivo tiene que ser capaz de adaptarse y adaptar a su equipo al nuevo entorno. Liderazgo que llaman algunos. Y un buen directivo tiene que ser capaz de tratar con un equipo humano mucho más experto que él en cada una de las facetas y conocimientos de su profesión. Ese es, en la actualidad, probablemente uno de los grandes generadores de stress laboral, esa incapacidad del superior de gestionar equipos mucho mas preparados que él, tanto formativa como profesionalmente.

En el mundo de la moda, la gestión de la creatividad es uno de los apartados fundamentales en la cadena de valor de la firma. Y además es un sector sujeto al capricho del consumidor, a su compra emocional y los cambios que se están produciendo en la sociedad, en los gustos de los consumidores, en sus principios básicos de compra son muy, muy grandes. En el caso de Pronovias, sacar 5 colecciones nuevas al año ya es de por si suficiente presión. Manuel Mota era un creativo, el equivalente en Pronovias a Tom Ford en Gucci. No tratemos de medir a un creativo con cuenta de resultados y aprendamos a saber gestionarlos. Sirva de lección.

CAMBIOS EN EL ENTORNO DIGITAL

Me confieso un inmigrante digital completo, sin connotaciones negativas del término. No nací en la época digital y por lo tanto me he ido “acoplando y amoldando” según los requerimientos del mercado (laboral sobre todo) y un tanto también por curiosidad e imagen. Empecé utilizando, ya con Internet a velocidad de crucero, Yahoo como buscador y al Internet Explorer como navegador. Actualmente soy un “googleliano” total, lo utilizo como buscador (no hay otro igual), como navegador (Chrome es sencillo y rápido) y lo tengo como sistema operativo en el móvil (Android). Y obviamente utilizo algunas otras aplicaciones dependientes de Google directa o indirectamente. Dicho claramente, Google es mi guía y mi luz en el mundo digital.

Ayer se presentaron los resultados trimestrales (los del tercer trimestre) de la compañía y la reacción de los mercados fue totalmente negativa, hasta el extremo que hubo que suspender la cotización en el mercado de valores Nasdaq de EEUU. Los datos se pueden interpretar de manera diversa. No voy a analizarlos, adjunto el link con los resultados de la compañía para quien quiera. En resumen los ingresos crecen respecto al mismo periodo del año precedente, los costes también crecen y a mayor tasa que los ingresos, lo que hace que el beneficio operativo, aun siendo positivo, sea inferior al mismo periodo del año precedente. Y, además, por debajo de las expectativas de los analistas. Pese a que la firma sigue creciendo en ventas y tiene beneficios, el valor de sus acciones en el mercado cae por no estar a la altura de la EXPECTATIVAS de los analistas.

Y he aquí  el problema. Los analistas, como buenos profesionales que son, miran el detalle. Y el detalle en los resultados es que es el cuarto trimestre consecutivo en el que el indicador CPC (costo por click) cae. Ese CPC es el indicador de lo que las compañía pagan a Google por publicidad, su corazón del negocio. Los analistas empiezan a cuestionarse si la empresa no está perdiendo el negocio central, su “core” de compañia. La conclusión a la que están llegando es si los usuarios no están utilizando herramientas de búsqueda fuera del  mundo Google, si la gente pasa cada vez mas tiempo en otras aplicaciones. Y ahí radica el problema. Google es una empresa pre-smartphone y el trafico web y el comercio electrónico sobre todo, se están traspasando a la era smartphone. Puede parecer una tontería pero el comportamiento en ambos mundos es diferentes, y tal vez los anunciantes estén encontrando otros medios alternativos de publicidad y no estén dispuestos a pagar lo que antaño pagaban a Google, dependiente de la era PC, guste o no. Tal vez Google, como una gran multinacional que es, ha perdido esa “visión estratégica del entorno” al igual que muchas otras de cualquier otro sector, y no está siendo capaz de vez con anticipación los cambios en los comportamientos de consumo.

PD.- Parece ser que Google presentó sus resultados antes de la hora prevista, y con la Bolsa de Valores abierta, por un error de la empresa RR Donnelley, empresa encargada de “imprimir” el documento. ¿No resulta curioso que la mayor empresa tecnológica del mundo (o segunda), en el país mas avanzado tecnológicamente del mundo, tenga que IMPRIMIR un documento?

AND…ONE MORE THING.

Estoy un poco cansado de leer la diferente prensa digital (la de papel hace mucho tiempo que dejé de comprarla) de estos últimos días. Están a vueltas con los mismos temas.  A nivel internacional, la prima de riesgo española sigue subiendo y se ha consumado el expolio argentino en Repsol YPF. Ahora veremos el nivel al que nuestro ínclito ZP, ex presidente del Gobierno de España, ha dejado la diplomacia española. Es en situaciones como esta, en pulsos como este, donde se ve, de verdad, los “amigos” y el poder que se tiene en las alfombras de los diferentes despachos ovales y no ovales. Fumando espero. A nivel nacional, retornan viejos flashes de fotos en blanco y negro de mi infancia, donde siempre aparecía algún familiar con pose escopeta en mano. Retorna la “escopeta nacional” de manos de la monarquía española. Y por partida doble. Por un lado con el ex consorte de la infanta, de cacería (o montería según se mire) con su hijo de 13 añitos, al que le deja disparar y…directo al pie. Y Twitter que revienta de chistes. Sin comentarios. Y por otro, el mismo monarca, con la que está cayendo, de cacería de elefantes, a 30.000 euros la pieza, en Botswana. Sin comentarios. No añado el caso Noos. No quiero hacer leña. Pero si se lo han propuesto, amen que lo van a conseguir. Así que hoy la entrada se la voy a dedicar a uno grande de verdad.

He finalizado la lectura del libro de Walter Isaacson  sobre la biografía de Steve Jobs, fundador, padre, alma y corazón de Apple. No me resisto. Al final del mismo, 5 perlas dignas de guardar bajo llave o de grafitearlas en todas las Universidades y Escuelas de Negocios del mundo. E incluso de tatuarselas en el culo a mas de uno.

  • Perla 1: Visión.

Mi pasión siempre ha sido la de construir una compañía duradera en la que la gente se sienta motivada para crear grandes productos. Todo lo demás era secundario…la motivación eran los propios productos, no los beneficios. Es una diferencia sutil, pero acaba por afectar a todos los campos…

  • Perla 2: Misión.
La gente no sabe lo que quiere hasta que se lo enseñas. Nuestra tarea estriba en leer las páginas que todavía no se han escrito.
  • Perla 3: Valores.

Odio que la gente se etiquete a sí misma como “emprendedora”, cuando lo que en realidad está intentando hacer es crear una compañía para después venderla o salir a bolsa para poder recoger los beneficios y dedicarse a otra cosa. No están dispuestos a llevar a cabo el trabajo necesario para construir una autentica empresa.

  • Perla 4: Liderazgo.
Mi trabajo consiste en ser sincero…Somos brutalmente honestos los unos con los otros…tienes que ser capaz de ser sincero al cien por cien. Tal vez haya una alternativa mejor, como un club inglés de caballeros en el que todos llevemos corbata y hablemos una especie de lenguaje privado con aterciopeladas palabras en clave, pero yo no conozco esa alternativa, porque provengo de una familia californiana de clase media.
  • Perla 5: Innovación.
Siempre hay que seguir esforzándose por innovar…Eso es lo que he intentado hacer siempre, mantenerme en  movimiento. De lo contrario, como dice Dylan (Bob Dylan), si no estás ocupado naciendo, estás ocupado muriendo.
Felices sueños Mister Jobs. Y gracias.

ASPECTOS OLVIDADOS.

Hoy una entrada “comparada” por aquello de aprender de otras fuentes pero estrechamente relacionada con el tan cacareado trabajo en equipo y liderazgo empresarial.

El pasado domingo se disputó el Gran Premio de Malasia de Fórmula 1 en el circuito de Sepang (precioso en su totalidad, diseño e instalaciones). Como ya saben, y si no lo sabían ya lo saben desde ahora, el ganador fue Fernando Alonso. Lección de pilotaje, de genialidad y de casta. Así lo reconoce toda la prensa mundial, tifossis italianos con mas orgullo todavía, pues el Ferrari deja bastante que desear. Por si alguno no la ha visto, la puede ver en la pagina web de Antena3 televisión. Me voy a aprovechar de esta carrera y la voy a utilizar para extraer 3 aspectos o lecciones casi olvidadas hoy en día en el mundo empresarial. Podría extraer muchos mas, pero me quiero centrar en estos tres exclusivamente.

Lección primera: en entornos inciertos o cambiantes, existen oportunidades de mejora. Es cierto, la carrera de Sepang se disputó en condiciones climatológicas cambiantes, hasta el extremo de que se tuvieron que utilizar los 3 tipos de neumáticos, de lluvia extrema (se paró la carrera durante un periodo de tiempo, pues era tal la cantidad de agua en pista, que los coches hacían aquaplanning no porque los neumaticos no pudieran evacuar el agua, sino por el suelo plano de coche que ejercía efecto “flotador” en el agua), mixtos y los slicks. Ahí se demostró el efecto del piloto, las manos del mismo. Con seguridad absoluta, a igualdad de pilotaje, el mejor coche suele terminar primero. Pero con condiciones adversas la maquina pasa a un segundo plano y lo relevante es el piloto. Los hay que se arrugan y los hay que emergen. En el mundo empresarial ocurre lo mismo, ante entornos inciertos o cambiantes, hay quien se arruga o continua haciendo lo mismo de la misma manera. Otros, por contra, emergen y demuestran su verdadero valor. Caso de Nokia, otrora lider indiscutible de telefonía móvil a nivel mundial, y actualmente con un porcentaje casi, casi residual. Y en contra, Samsung o Apple. El entorno cambió, se paso del movil al Smartphone. Hubo quien lo vió y actuó en consecuencia. Otros no.

Lección segunda: las actividades de back office te pueden permitir tener una ventaja competitiva. El equipo Ferrari, en esa carrera, consiguió realizar unos cambios de neumáticos, unos pit stops que llaman, en tiempos mínimos. Durante el campeonato del 2011 ese fue uno de los puntos negros del equipo. En este pasado gran premio de Sepang 2012, en esas paradas para cambiar neumáticos, consiguieron 4.2 segundos de ventaja sobre Sauber (Sergio Pérez), 8.0 segundos sobre Mc Laren (Hamilton) y 3,9 segundos sobre Red Bull (Webber). Esos tiempos, en F1, son un  mundo. En el mundo empresarial estas actividades de back office son, en la mayoría de empresas, “secundarias”. Hay que cuidar esas actividades en la cadena de valor. Y hay que revisar los procesos, buscando la mayor eficiencia posible. No son un “coste”. Son actividades con aporte de valor. Cada empresa debe tener su propia cadena de valor definida y escrita. En Ferrari lo saben bien.

Lección tercera: hay que estar pendiente de los nuevos competidores. ¿Saben quien fue el segundo en la carrera?. Un tal Sergio Perez, mexicano, piloto de Sauber, 22 añitos, segunda temporada en la F1. Otro que hizo la carrera de su vida hasta el momento. Y apunto estuvo de terminar primero. Los grandes, los punteros, los lideres, los de siempre, atrás. Y lo que es peor, con un ritmo inferior. Desgraciadamente en el mundo de la empresa se tiende a menospreciar a los nuevos actores del mercado. Desde el púlpito no se huele el  asfalto. Y cuando te quieres dar cuenta, te han relegado a una posición segundona. Vienen con hambre, y no hay nada mejor que el hambre para agudizar el ingenio. Actualmente, no es el grande el que se come al pequeño, es el rápido el que se come al lento. Que se lo pregunten a Google, que no consigue hacer que despegue Google+ frente a Facebook.

ARROGANCIA DIRECTIVA

Existen dos libros catalogados como “de dirección de empresas” muy recomendables. Uno lleva por título “No es el grande quien se como al chico, es el rápido el que se come al lento”, escrito por Jason Jennings y Laurence Haughton, ambos consultores. El título del libro ya es clarificador. No son necesarios mas aditivos. El segundo libro lleva por título “¿Quien dijo que los elefantes no pueden bailar?”, escrito por Louis Gerstner en el año 1999. Louis Gerstner fue el CEO de IBM desde 1993 a 2002. Por aquel entonces IBM perdía 8.000 millones de dolares anuales. Gerstner, proveniente de Nabisco, transformó la empresa, devolviéndola a los beneficios y a unos niveles de máxima capitalización bursátiles, pero sobre todo cambió la filosofía de la empresa, transformándola en una empresa de SERVICIOS. Ambos libros de lo que hablan, fundamentalmente es de la ADAPTACION y CAMBIO, de la transformación continua y permanente en la que toda empresa que se precie está inmersa en los tiempos actuales. O corres o te cazan. No se puede vivir de rentas pasadas. Estas obligado a innovar permanentemente, a adaptarte permanentemente. En caso contrario, tienes los días contados.

¿A que viene todo este párrafo inicial?. Viene a raíz de un par de videos con las reacciones del Sr. Ballmer, Don Steve Ballmer, CEO actual de Microsoft ante nuevos productos de sus competidores. Estos videos son, bajo mi punto de vista, el máximo exponente de la caída en barrena de Microsoft. Esta arrogancia directiva mostrada, amén del completo histrionismo del personaje, es la que lleva años impidiendo a Microsoft innovar y adaptarse a los nuevos mercados y necesidades que están surgiendo. Y si la arrogancia está en la cabeza de la empresa, simplemente apaga y vámonos.

Vamos con el primero, su reacción ante la aparición del primer i-Phone de Apple. Importante destacar su primera parrafada, que traducido mas o menos, viene a decir lo siguiente:

” ¡¡¡ 500 dolares por un teléfono, el teléfono mas caro del mundo y ni siquiera tiene teclado !!!, nosotros vendemos miles de terminales y Apple cero.

Dos aspectos a destacar. El primero, el precio. Le parece muy caro. Caro o barato dependerá para quien. Desde luego no tuvo en cuenta el factor EMOCIONAL de la compra. Hasta el i-phone el factor emocional, el factor de “status” era mínimo. Desde el i-phone, guste o no, el factor emocional y de status está muy presente. El segundo, la innovación. No supo ver que el terminal en cuestión si tenia teclado. Táctil, pero teclado. De hecho, el teclado no táctil ha desaparecido de casi todos los terminales.

El segundo vídeo, su reacción ante la aparición de Crhome, sistema operativo y navegador de Google. Por aquel entonces el navegador por excelencia era el Explorer de Microsoft (aún hoy en día lo sigue siendo, pero con una caídas de cuota de mercado anuales impresionantes). Viene a decir, entre hilaridades varias que “no se lo que es Chrome OS”. Hoy expertos valoran la división Chrome, si fuese empresa independiente, en mas de 2000 millones de dolares.

Circulan mas vídeos del personaje. Da igual, no vamos a hacer leña. No es esa la cuestión. La cuestión es otra, la cuestión es cuantos altos directivos viven de  rentas, cuantas grandes empresas no prestan atención a los movimientos del mercado, cuantos CEO´s están pendientes del bonus (propio of course) y no del cliente, del mercado, de la supervivencia de la empresa. Cuantos humildemente, pueden, en la soledad de sus sueños decir que están haciendo lo correcto, que no son cortoplacistas, que desean, por encima de todo la excelencia en sus productos y en su empresa (de la que no son dueños, sino gestores). Cuantos dedican una simple hora al mes a analizar las tendencias nuevas. Microsoft lleva años sin innovar, se ha transformado en una empresa de software y además malo. Todos los nuevos mercados de los últimos años, los ha perdido. Y su CEO es el exponente máximo del porqué. ¿Cuantas empresas hay con CEO´s como el SR. Ballmer en sus filas?.